美团十年发展史

美团发展时间线

美团的商业模式

2010年，O2O(Online to Offline)电子商务模式的概念被提出，是把线下商业机会和线上结合，让互联网成为线下交易的平台。

纵览美团前十年的发展史，美团抓住了本地生活服务行业O2O风口。深挖餐饮产业链，布局多个业务板块，实现全方位流量入口，利用具有相互转化属性的吃住行娱购场景，使得高频业务带动低频业务，形成流量交叉变现。

有人形容美团是“用最新的科技，做最古老的业务——衣食住行乐”。 无论是酒店旅游、电影票、线下桌游等，都是丰富用户“玩乐”的可选择性，而且相比餐外卖，到店、酒店及旅游，以及新业务及其他这两项的毛利率更更高。这样看来，美团的业务似乎是没有边界的——不管是吃喝玩乐还是出行，凡是用户日常生活中所需求的，美团都想积极参与。不过，当人们在寻找美团业务的边界的同时，其实美团也在不断探索用户的需求边界。美团曾经传达过这样一个观点，它服务的不仅仅是某一种类型的用户，而是力求覆盖用户移动互联网生活的全范围。美团正在构筑的是除了（人-人，人-信息，人-商品）之外的第四个大赛道，也就是人与服务的连接。因为美团的所有业务，都可以看成是某种单一场景的服务。大量的服务聚合到一起，美团也就变成了最大的本地生活服务入口。

美团的生态驱动力来自两方面。从B端来说，美团已经成为了流量和服务生态的入口；从C端用户来说，美团正在构建“网上城市”，这个城市提供人们所需要的日常衣食住行娱乐。这两者合起来就成为美团构建新一代超级平台。

网上城市意味着他和用户不停的接触，从高频场景切换到低频场景。在不同的服务中，最终产生粘性和用户忠诚度，最终形成行业竞争门槛。和BAT不同的是，他连接的不是单一维度，也就是单纯的信息搜索、零售，而是所有聚合在一起的从线上到线下的服务。本质上来说，美团串联起的场景越多，意味着用户使用美团的频次也就越多，对美团的依赖越大，美团的本地生活入口效益也就更加明显，这也是美团所孜孜不倦追求的商业模式。

美团在本地生活服务领域构建的壁垒
在过去的十年中， 美团通过持续的迭代与进化， 使其在本地生活服务领域的B端与C端环节， 构建起了相当难以复制的壁垒。
规模性优势： 包括消费者、 骑手和商户的规模性优势， 截至2020年9月， 美团点评全平台已积累了4.8亿用户和650万商户， 骑手已经累计超过400万。 基于此， 也衍生了类似大众点评海量UGC内容的壁垒。
全产业链布局的护城河：美团通过深扎餐饮领域， 已在餐饮全产业链具备相当大的话语权， 以此能够对美团的系列业务产生各项积极反馈， 形成正向闭环。 比如外卖领域规模第一、 餐饮收银系统领域规模第一、 食材供应链领域规模第二等。

前期投入所带来的资源型或技术新壁垒： 比如美团的地推团队很“能打” ， 人数众多且经验丰富；再比如生活服务业品类繁多， 每个品类服务流程均极不标准，因此美团做了大量类似配送、 信息化系统这样的“苦活” ， 而这些如今都成为了美团的壁垒。

<美团APP提供的一站式本地生活服务>

2019上半年OTA市场交易额超7000亿，其中头部的五家机构（携程、去哪儿、飞猪、同程艺龙、美团旅行）市场份额总和占91.7%，其他平台占8.3%，行业高度集中，形成一超多强的竞争格局：

美团的战略进化

美团的大战略就是“超级平台” 战略，这个平台以本地生活服务为大场景闭环，通过满足同一类用户的不同需求，集低频为中频、集中频为高频，来实现用户争夺和心智占领，从而达到掌控用户流量的目的。美团的战略有三大关键：

• 高频带动低频
• 长尾打核心
• 盈利业务补血非盈利业务

《王兴的战略变化》

生活团购网站（2010-2013年）
互联网营销的变化：互联网营销已经从门户网站模式走到了搜索引擎模式，而接下来团购模式必将出现重大机遇，这种方式很好地融合了营销与销售两个动作。美团伊始的商业逻辑： 将商家广告投入的开销让利于消费者，同时团购网站也可以分享到部分利润。
生活团购APP（2012-2013年）
据王慧文回顾， 美团能够在千团大战中脱颖而出， 很重要的一个因素就是抓住了移动这一波技术大红利。 2011年的时候， 美团移动端收入占美团总业务比重仅为7%-8%左右， 2012年达到了30%， 2013年已经到了70%。 2014年超过了95%。
生活服务平台（2014-至今）
发力移动端，美团放弃 PC 端的流量而坚定转向移动端战略，专注于最关键的环节即交易，并加大相关技术的投资力度。

美团的组织架构演变

美团高层简介

姓名	现任职务	履历	备注
王兴	美团创始人兼CEO	王兴，人人网（原校内网）创始人，饭否网总裁，美团创始人兼CEO。 1997年从福建龙岩一中报送到清华大学系无线电专业，2001年清华大学本科毕业。毕业后拿到全额奖金去美国特拉华大学，师从第一位获得MIT计算机科学博士学位的大陆学者高光荣。 2003年放弃学业回国创立校内网，后于2006年被千橡集团收购，改名人人网。 2007年创办中国第一家微博网站-饭否网 2010年创立中国第一家团购网站-美团网
穆荣均	美团网联合创始人，SVP目前人力资源、行政、IT、采购、法务、政府事务等部门。美团二号人物	1998年-2002年就读清华大学自动化系，2005年获得清华大学计算机科学与技术硕士学位 毕业后参加百度公司，参与过百度知道、通行证、百度空间等产品，是百度通用平台组第一人项目经理。 2007年辞去百度工作，与王兴创立北京三快科技有限公司（即美团网）
王慧文	美团网总裁负责美团网运营，王兴的大学室友。三号人物	2001年毕业于清华大学电子工程系 2005年与王兴一起创办校内网 2010年创办淘房网 2011年放弃淘房网，加入美团帮助王兴担任副总裁职务。 已决定于2020年12月退休
干嘉伟	打造了美团的销售团队，已离开美团	2000年加入阿里巴巴（第67号阿里员工）从业务员做到副总裁。帮助美团在百团大战中杀出重围，负责到店餐饮业务。 2017年退出美团
陈亮	酒旅事业部CEO	2011年入职美团，在王兴创办校内网时就和王兴有过合作，他一直负责美团的酒旅业务，这部分业务时美团的现金牛。王兴同学。S-team成员
王莆中	到家事业群总裁，外卖业务	2013年-2015年在百度担任高级经理及百度外卖产品负责人，是百度外卖的1号员工。 2015年4月，王莆中加入美团点评，历任外卖配送高级产品总监、外卖事业部兼配送事业部负责人、集团副总裁等。2018年2月升任SVP 2020年3月11日，美团到家事业群进行了新一轮组织调整，美团高级副总裁兼到家事业群总裁王莆中重回一线亲自统领外卖业务
郭万怀	美团网副总裁，王兴老婆	毕业于北大，校内网第5号员工 在陈旭东离职后，兼任快驴事业部负责人
张川	到店事业群CEO	2006年7月到2011年9月担任百度公司百度联盟产品部门主管，负责百度联盟产品开发和运营。从2005年5月到2006年7月曾在用友软件软件有限公司担任移动部门高级产品经理。在1997年获得北京师范大学数学学士学位，2003年获得清华大学MBA学位。张川先生于2018年9月7日获任美团点评高级副总裁。
陈少晖	CFO	2004年6月至2005年10月担任科而尼管理咨询公司分析师，2005年10月至2008年9月担任美国中经合集团投资经理，2011年1月至2014年10月担任腾讯投资执行董事， 2018年7月担任北京光线传媒股份有限公司董事及猫眼娱乐非执行董事。北京大学经济学学士，哈佛大学工商管理硕士。
李树斌	副总裁，美团APP平台负责人	1998-2002就读北京传媒大学 2002-2005就读清华大学 2007 好乐买CEO 2019年12月任美团副总裁 2020年1月 进入S-team

美团在创业10年中，经历过几次大的组织变革：

2015年第一次组织变革：

2015，百团大战接近尾声，最后市场上形成了美团、大众点评、糯米三足鼎立之势。因此在市场饱和下，合并在所难免，在美团和大众点评合并为新美大2个月后，美团与2015年11月完成了第一次组织调整。前台业务调整为5大事业群，一个子公司，和以广告为代表的部分业务模块如图，王兴出任CEO，大众点评张涛任董事长：

2016年第二次组织变革：

2016年7月，王兴发布了内部信，美团点评也迎来了合并后的第二次组织结构调整，本次主要是对前台部门的调整。这次调整主要有两个背景：

第一，在这之前的一个月左右，光线传媒正式入股猫眼电影，美团点评变成猫眼的“娘家人”；

第二，此前三个月，饿了么完成 F轮融资，阿里携手蚂蚁金服投资12.5亿美元，这是对美团、点评 合体 并引入腾讯的一次回应。自此，美团与阿里在生活服务数字化的对垒格局成型。

在关于此次调整的内部信中，王兴正式把餐饮、综合、酒旅定义为美团点评的三驾马车。其中，在原来的到店餐饮事业群、外卖配送事业群和餐饮生态平台的基础上设立“餐饮平台”，这意味着外卖和到店两大事业群有了共同的指挥官王慧文。

2017年第三次组织变革：

半年后的 2017年1月份，美团点评迎来了 合并后的 第三次组织结构调整。王兴在内部信中说到：下半场已经开始，没有中场休息，我们必须不断向前。这封信也首次将酝酿多时的公司使命公之于众： Eat Better, Live Better。

而此次组织结构的调整，着力点有二。第一，是强化大众点评原有的特色和优势，第二，是借助美团平台巨大流量助推酒店业务。所以，调整的内容也就呼之欲出了：原平台事业群的点评平台与到店综合事业群合并为“点评平台及综合事业群”，刚提到的原到综事业群的吕广渝退休，相关业务由2017年入职美团的张川负责。他之前曾供职于百度和58同城。

原平台事业群的美团平台将与酒店旅游事业群合并为“美团平台及酒旅事业群”。本次调整着重突出三驾马车的相关业务，其他部门的组织结构和汇报关系保持不变。 这次发生在 2017年初的调整，最终让美团的酒店业务获得爆发式增长，是 下一 年美团酒店间夜数超过同行的组织保证。

2018年第四次组织变革：

2018年10月，美团进行了第五次组织结构调整，回归以“吃”为核心的组织架构调整，基于对食品行业S2b2c的模式，进行B端的探索，在战略上聚焦Food+Platform。并以“吃”为核心，组建用户平台，以及到店、到家两大事业群。成立了两大平台，这类似于中台部门，同时将原有的四大业务部门整合成两大事业群，并成立负责供应链、生鲜的两个事业部。而且这次调整可以说是美团产业数字化的转型号角，无论是外卖还是酒旅，最终的本质还是以S2B2C (S2B2C是一种全新的电子商务营销模式，它将供应商聚集在一起，以增强渠道提供商的能力并共同为客户服务。S2B2C中，s是大供应商，b是渠道供应商，c是客户)的模式为核心，而这种模式的本身也标志着其产业数字化延伸主要是建设生活服务业从需求侧到供给侧的多层次科技服务。

王兴以前表示过“数字经济分需求侧的数字化和供给侧的数字化，过去二十年，需求侧的数字化逐渐完成了，但是在供给侧的数字化才刚刚开始。供给侧数字化和需求侧相结合，数字经济才完整。”

2020年第六次组织变革：

2020年1月，王兴发公司内部信，宣布了王慧文退休的消息，并对组织架构做了如下调整：拆散了原用户平台和原基础研发平台，按照业务属性集成美团平台、AI平台、新的基础研发平台和点评事业部。王慧文在年底退休之前，仍然要听取诸多部门负责人的汇报：

1. 成立美团平台，由原用户平台/美团App部、原用户平台/设计部、原用户平台/市场营销部合并组成，负责美团App、设计及市场营销相关工作。任命李树斌担任美团平台负责人，向王慧文汇报。
2. 成立AI平台，由原基础研发平台/无人配送与视觉部、原用户平台/搜索与NLP部、原用户平台/大数据与算法部/语音交互中心合并组成，负责AI（人工智能）技术的研发，以及相关技术在美团各业务场景的落地应用。任命夏华夏担任AI平台负责人，向王慧文汇报。
3. 成立新的基础研发平台，由原用户平台/大数据与算法部/大数据部、原基础研发平台/基础技术部、原基础研发平台/企业平台研发部、原基础研发平台/信息安全部合并组成，负责做深做强公司底层基础技术的能力，强化相关技术的平台能力，持续提升公司的整体产研效能，更好的服务以及赋能公司的各个业务。任命张锦懋担任基础研发平台负责人，向王慧文汇报。
4. 原用户平台/点评App部更名为点评事业部，负责点评相关业务，点评事业部负责人为黄海不变，继续向王慧文汇报。
5. 原用户平台/服务体验部调整为服务体验部，负责人为孙媛不变，继续向王慧文汇报。

2020年3月12日，美团 对组织结构中的业务布局和汇报关系做了微调。由原美团外卖总经理韩建担任到家研发平台负责人、到家事业群 CTO。原外卖事业部的其他部门负责人则转向美团高级副总裁兼到家事业群总裁王莆中汇报。其中原负责快驴事业部的陈旭东已于2019年4月离职。

2020年6月16日，美团发布组织调整公告称，为进一步加强线下线上流量品牌一体化，强化美团平台建设，将原LBS平台下属充电宝业务部、两轮事业部、公交业务部、地图服务部调整至美团平台，相关负责人向美团平台负责人李树斌汇报，李树斌继续向联合创始人王慧文汇报。原LBS平台/交通事业部调整为交通事业部，负责人为王慧文不变。

美团的财务情况

美团的股权一览

美团于2018年9月20日在港交所IPO上市，截止到2020年12月13日，美团股价293.8港元，总股本58.83亿股，总市值已达1.73万亿人民币。美团点评是生活服务电子商务平台。公司用科技连接消费者和商家，提供服务以满足人们日常吃的需求，并进一步扩展至多种生活和旅游服务。公司是2020年全球最大的餐饮外卖服务提供商以及中国最大的到店餐饮服务平台。按2020年交易笔数计算，美团点评已建成并运营着全球规模最大的即时配送网络。截至到2020年9月30日，美团平台年度活跃商户增长到650万，年度交易用户数4.8亿，每位交易用户年均成交26.8笔，并持有现金及等价物197亿元。

截至2019年12月31日，腾讯持有美团点评B类股份20.78%，占总股份的18.15%。美团点评以不同投票权控制。每股A类股份拥有10票投票权，每股B类股份拥有一票投票权，但仅就极少数保留事项的决议案投票时，每股股份均拥有一票投票权。而王兴、穆荣均、王慧文三位美团联合创始人，持股比例共计12.81%，其中王兴投票权为46.13%，穆荣的投票权为10.19%，王慧文的投票权为2.95%。

美团APP MAU

美团 APP 2020 年 9 月月活跃用户MAU数为 2.8 亿（YoY +7%， QoQ -1%） ， 日活跃用户数为6490 万（YoY +38%， QoQ -1%） ,人均单日使用时长为 14.7 分钟（YoY +5%, QoQ -1%） ， 美团外卖 APP 2020 年 9 月月活跃用户数MAU为 6155 万（YoY +13%, QoQ -2%） , 日活跃用户数为 1332 万（YoY+44%， QoQ +2%） ,人均单日使用时长为 11.76 分钟（YoY +4%, QoQ-4%）

美团收入分析

美团的收入类型如下：

收入端：

2019全年实现营收975.29亿元，同比增长49.5%，毛利323.2亿元，同比增长114.0%，经调整净利46.57亿元，占收入比重为4.8%；

收入拆分：

餐饮外卖：目前第一大业务，2019年营收548.4亿元占比56%，完成87.2亿笔交易，AOV45元，提供订餐及配送服务。由于自建外卖配送体系，经营杠杆和固定投入比较高，受益于规模效益，毛利润103亿元，毛利率由17年8.1%增至19年18.7%，贡献三成利润。
到店、酒店及旅游：2019年实现营收222.8亿元占比22.8%，低经营杠杆、高毛利，两成收入贡献了六成197亿元毛利润，毛利率88.6%。提供销售代金券、优惠券、订票及预订服务。其中，到店主要为公司传统业务，发展相对稳定，与口碑两强争霸；酒店业务快速发展，2019年美团在线酒店预订量超五成（50.9% VS 携程系32.5%），间夜量近五成（48.7% VS 携程系34.3%）。
新业务及其他：2019年实现营收204.1亿元占比21%，同比增长81%，主要包括B2B餐饮供应链、小额贷款业务、网约车服务、美团闪购等业务，营收占比21%，毛利率11.5%（高波动）毛利润23.4亿，目前对整体经营情况影响不大。但这些有潜力的新业务与目前主要业务结合，可能带来乘数效应和新的盈利增长点。

成本端：

从总体结构而言，美团的成本主要来自于餐饮外卖业务（成本占比68%）
从成本明细而言，外卖骑手成本为最大单一成本（占总销售成本的62.9%）

三 费 中 ， 销 售 及 营 销 开 支 最 大 ， 其 中 用 户 奖 励 （ 2 9 . 1 % ） 、 雇 员 福利 （ 6 3 . 3 % ） 、 推 广 费 用 （ 7 . 6 % ） ， 借 力 于 网 络 效 应 和 规 模 效 应虽 然 这 部 分 总 额 提 升 ， 但 在 总 营 收 的 占 比 迅 速 下 降 。

研 发 开 支 方 面 ， 美 团 将 产 品 和 软 件 开 发 的 成 本 进 行 费 用 化 ， 主 要 构成 为 研 发 人 员 的 工 资 ， 2 0 1 7 – 2 0 1 9 年 研 发 开 支 分 别 为 3 6 . 5 亿 、7 0 . 7 亿 、 8 4 . 5 亿 ， 提 升 主 要 是 由 于 研 发 人 员 数 目 增 加 ， 但 费 用 率有 所 下 降 （ 1 0 . 7 % – 8 . 7 % ） 。 一 方 面 是 由 于 外 卖 平 台 的 高 技 术 驱 动属 性 （ 配 送 路 线 优 化 、 效 率 提 升 需 要 支 持 ） ， 另 一 方 面 新 业 务 探 索（ E R P 系 统 开 发 、 供 应 链 、 支 付 系 统 等 需 要 研 发 投 入 ）

。

美团的业务分析

美团的三大业务单元

美团有三大业务单元：

• 餐饮外卖业务为生态注入高频、海量流量，成为公司中长期业绩增长基石；
• 到店及酒旅业务经过多年经营迭代，盈利模式逐渐成熟，为其他两大业务提供资金支持；
• 创新业务在辅助两大主业发展的同时探索公司长期新增长点

餐饮外卖业务

自出现之日起，外卖的核心逻辑就是餐饮商家提高平效（指的是每平米的面积可以产出多少营业额(营业额/专柜所占总平米数）的需求，因此外卖平台的变现空间来自门店租金与配送人工成本增速的差额，这也是衡量外卖平台有没有帮助商家降本增效的关键指标。一般来说，O2O电商卖场比传统卖场坪效高出3-4倍。

交易额扩张空间有限

美团已经占据了国内餐饮外卖的最大市场份额，继续高速增长空间有限。目前只能依托于国内餐饮行业的增长，以及新市场的开拓。

变现率短期内难以大幅提升

2020年4月10日，广东餐饮服务行业协会协会发布《广东餐饮行业致美团外卖联名交涉函》 ，要求美团外卖降低抽佣比例和取消独家合作。除此之外，四川、重庆、云南、山东等地的多个行业协会也致信美团，呼吁降佣金。
4月18日，美团外卖发布声明称，美团将对广东地区优质餐饮外卖商户加大返佣比例，并称“美团尊重商户自主选择线上各类平台，支持餐饮商家自主运营私域流量的多渠道发展，美团也将全面开放配送平台来对接。”因此，外卖平台推出“返佣计划”来扶持上游中小商户。诸如此类的事件也证明了： 短期内，美团外卖的变现率难以大幅提升，甚至在今年可能会出现下降。不过长期来看，美团若能通过向B端赋能提升商户端运营效率，或许可以推动佣金率的稳步提升。

配送成本短期难以下降

当前无人配送在技术和安全性等方面仍然存在较大不确定性，短期来看，配送成本下降的关键要素仍然是订单密度的提升。正因如此，无论美团还是饿了么都在大力开放即时配送平台。2019年5月，美团宣布升级配送开放平台，发布“美团配送”品牌。一个月后，饿了么也宣布旗下即时物流平台蜂鸟品牌独立，并升级品牌名为蜂鸟即配。

更大的价值：“万物到家”
“外卖是服务业和零售业的交叉口” ——美团点评高级副总裁王蒲中在即时配送领域，美团已经拥有强势地位，而快消、医药、生鲜等品类的线上化程度同样很低，因此借助原有的强配送能力，快速提升这些品类的线上渗透率，是美团更大的价值。

<餐饮与零售各细分品类的线上渗透率对比 >

业务前景：
关键假设

• 交易笔数跟随历年来美团交易笔数的变动趋势；
• 佣金率不出现大幅变动， 甚至今年会出现小幅下滑；
• 客单价的计算参考居民人均收入的变动；
• 销售成本与跟随交易笔数的变动趋势

<餐饮外卖关键数据分析预测>

到店及酒旅业务

围绕着大众点评多年积累 UGC 点评内容核心资源，美团点评打造了商家信息、预订服务、代金券营销、在线点菜等业务的到店服务体系，其到店平台已经在事实上成为了线下商家借助线上流量进行营销获客的最重要的工具。美团的三大核心关键词在其到店及酒旅业务中都有相当深入的体现

业务特征
高频打低频
美团打通了“吃喝玩乐”全场景的商业模式后，其庞大的用户基数，为酒店预订业务提供了巨大的流量基础。同时外卖、团购等业务向酒店业务的转化成本，也远低于OTA平台的获客成本。

<美团到店及酒旅业务与携程的销售费用率 >

长尾打核心
美团酒旅业务的伊始定位是服务于本地人在当地的住宿需求。这部分需求是个典型的长尾市场，主要的服务对象也以二三线城市的单体酒店为主。早期，美团通过团购业务切入分销市场，后期全面转向酒店预订。在这片蓝海市场中，美团酒旅业务快速壮大。若从订单数而言，美团已占据酒旅行业的半壁江山。
从这个角度而言，类似于拼多多，美团也充分享受到了低线城市消费升级的红利。

盈利业务补血非盈利业务
规模效应使到店及酒旅的毛利率一直维持在高位，这部分业务也一直是美团的现金牛业务，作为利润最高的板块，其也是美团不断扩张的底气来源。

<到店及酒旅业务收入和毛利率 >

到店业务商业模式
美团伊始的商业逻辑是将商家广告投入的开销让利于消费者，同时平台也可以分享到部分利润。
这种商业模式过去的体现是团购，如今变成了套餐、优惠券、买单等服务，美团到店业务的收入则主要来自套餐、优惠券交易的佣金和广告营销收入。

<到店业务的商业模式>

从生活服务广告市场重构到店业务

由于美团点评有着较高的市场占有率， 因此其也被大部分本地生活商户视为首选的广告投放平台。 美团点评年报也透露出， 其单商户贡献营销收入呈现逐渐走高的趋势。
若与电商平台对比， 本地生活商家的竞争对手多集中于附近， 因此商户对于营销推广的需求不像电商那么强烈。 但是酒旅商户对该业务则具有相当大的需求， 因此美团营销费用中， 来自酒旅的收入占据大头。但如今事态正慢慢发生转变， 一旦美团能拓展更大的营销空间， 这部分业务将有更广阔的的前景。

酒旅业务：后发先至
在酒旅业务板块，美团以代理模式（即按照一定的比例抽取佣金）和广告模式为主。从间夜量而言，美团已占据行业第一的位置，且具有绝对优势，但由于美团主要市场仍在低线城市，因此客单价不高，从订单金额的角度而言，处于行业第一的仍为携程。

<美团与携程的模式对比 >

美团酒旅业务未来的发展逻辑可能主要从两点切入：
一方面来自于客单价的提升。这里又包含两个小方向，其一是经济连锁酒店的行业升级所带来的订单价格的提高；其二是美团对中高端酒店的扩张， 2019年，美团推出“酒店+”战略，希望以此增加对中高端酒店的渗透；
其二来自于变现率的提高。美团自2015年起，变现率持续提升，从3%上升至9%，主要来自于营销收入的增幅。

在线营销收入占比不断提升
美团近年的收入结构中有一个明显的趋势： 在线营销费用的收入占比不断上升，尤其在到店业务中，营销收入已经超过佣金成为最大的收入来源。
正如前文所言，从SMB商家的营销需求出发，这个市场容量足以再造一个美团，这部分市场是值得被重视的，而到店业务也是最契合这一市场的部分，因此需要给予充分关注。

<美团各项服务收入占比 >

到店业务关键假设
行业规模：本地生活服务的线上化程度逐步提升，该部分业态仍以平稳增速增长:

商户端：由于激烈的竞争格局，商家投放广告的意愿逐渐提升
平台端：市占率稳步提升，规模效应使毛利率维持高位
酒旅业务关键假设
间夜量：得益于低线市场的加速整合，美团点评间夜量取得较快发展，但2020
年受困于疫情因素，假设维持较低增长：
客单价：经济连锁酒店的结构性审计使得平台客单价稳步提升
变现率：随着平台入驻商户的增长，该部分业务的变现率有望逐渐增加

<到店及酒旅关键业务预测>

创新业务

王兴曾在 2018 年末组织战略调整中明确了公司新的定位： 建设生活服务业从需求侧到供给侧的多层次科技服务平台 。 在生活服务业的需求侧， 美团已经通过大众点评、 美团外卖、 美团 APP 等一系列用户平台服务于消费者与本地生活服务相关的各类需求；而在生活服务业的需求侧， 快驴进货等供应链业务将打开公司中长期的增长空间。
摩拜单车、 美团打车出行业务虽然在短期内难以取得规模化的盈利， 但是由于本地生活服务具有位置属性， 出行业务对于增强用户消费频次， 提高用户对于美团平台的消费粘性具有战略意义。

餐饮下半场的行业机会

“餐饮需求侧的数字化已逐渐完成， 供给侧的数字化尚未开始。 ” ——王兴
目前生活服务业消费者端的生活已基本告一段落， 未来竞争的焦点将集中于商户端， 谁能链接更多的B端商家， 谁就会占据优势， 美团的新业务布局也正是基于这一点。

<餐饮下半场的行业机会>

快驴进货

“少谈一些颠覆， 多谈一些创新， 我认为整天讲‘颠覆‘是没有意义的， ‘互联网＋ ‘根本上还是要靠创新服务于各行各业， 靠互联网、 靠IT技术为各行各业的各个环节提升体验、 提高效率、 降低成本。 ” ——王兴

餐饮行业的痼疾
对于中小型门店而言， 高涨的原材料价格和冗余的采购环节都阻碍了本身的生存。不仅如此， 我国很多餐饮企业都面临着“中等规模困境” ， 也就是当门店数量达到十几家的规模时， 会发现过去的采购、 品控等环节无法在所有门店标准化， 随之而来的是用户体验的不一致， 严重的甚至会造成食品安全事故， 这背后反映出的正是我国餐饮供应链行业的落后。

<传统餐饮供应链环节>

与此同时， 中国物流采购与联合会的数据显示， 农产品批发市场在我国承担着
70%以上农产品流通份额， 占据着流通渠道的主导地位。不过农产品往往有很强的时效性， 价格波动快， 零批商会压低农产品的收购价格，使得供给方亏损情况频现。 因此餐饮供应链企业往往有着重塑传统流通结构的愿景。 无论是快驴还是美菜均是这个模式的实践者。但是我国仍然是以家庭式的小规模手工生产为主。手工的生产方式使得供应链企业拿到的菜品往往是毛菜，这也给供应链企业带来了损耗加工等成本的增加。更为重要的是，传统的零批商也在供应链环节承担着相当大的风险，比如滞销、流通过程中的损耗等等。因此，源头直采对供应链企业的精细化运营有着极高的要求，这一点在生鲜品类中体现的尤为突出。正基于此，无论是美菜还是快驴，都在尝试新的玩法。

B2B模式：替代部分经销商的角色

对于大部分品类而言， 没有巨大且稳定的订单是无法做到源头直采的， 因此目前大部分餐饮供应链平台的玩法均是替代部分经销商环节。对于米面粮油等标准化产品， 供应链平台会作为一级零批商， 直接向工厂拿货；对于冻品， 平台可能是作为二级甚至三级零批商；对于生鲜， 平台目前可能仅仅只能扮演终端经销商的角色。

账期问题：供应链痼疾

出于现金流考量， 供应链平台往往会向上游供应商要求账期， 但是一级零批商往往走大货流通渠道， 对现金周转有较高的要求， 对账期的配合意愿普遍不高， 因此平台的很多品类往往是从二级零批商处拿货， 但这就进一步压低了毛利率。从更大的范围来看。快驴的成本可分为三级：
一级是基础履约成本， 这部分成本跟体量与规模成正比。 主要有：配送成本、 仓储成本等， 假若满载率不够高， 这部分成本就很高；
二级成本是销售成本、 干线物流成本等；
三级成本则是研发投入等。
短期内快驴降低成本最简单的方式则是提高订单密度， 降低一级履约成本。
快驴的未来。2019年快驴营收规模预计在100亿左右， 处于亏损状态。
餐饮供应链业务的利润来三方面：自产业链条的缩短、采购规模的扩大以及运营效率的提升（时效性+耗损率降低）。
快驴介入供应链的各个环节，实际提供服务，通过规模化仓储、配送、采购等环节的整合，向上下游挖掘利润空间。但是目前为止，行业标准化程度不高、配送效率依然无法与个体户自行采购或传统渠道相比。

餐厅管理系统（RMS）

美团的先发优势
2016年12月，美团推出美团收银，以收银切入B端。 2018年5月，美团全资收购屏芯科技，加强了在SaaS的布局；美团战略投资的奥琦玮也宣布收购了天子星。阿里在餐饮RMS布局相对较迟，更多的是进行战略投资；直到2020年2月阿里宣布全资收购客如云，加码B端。
从覆盖城市数量来看，美团收银、天子星布局城市数较多，美团的餐厅管理系统相比阿里优势更大。

<美团在SaaS领域的布局 >

美团的优势
美团定义自身战略“Food+Platform” ， 通过团购和外卖沉淀的B端C端数据集成大生态更具优势。
餐饮SaaS并不是一个门槛很高的生意， 有上千家初创公司涌入这个领域却推出相似的产品。 虽然各个初创企业切入点不同， 有的从点餐切入， 有的专攻智能POS收银系统， 有的连接线上线下， 但最终往往都是类似的综合服务。
这意味着各个服务商B端的数据沉淀是类似的， 但是店铺选址、 营销、 CRM等功能需要C端数据支撑。

巨头厮杀的餐饮SaaS战场

基于巨头企业对商家的把控力及SaaS业务对其他业务的协同作用， 2016年以来，美团在该领域动作不断， 无论是收购、 投资还是自营业务， 均取得良好发展。阿里本地生活则在2020年2月， 宣布全资收购客如云。其他企业则均被巨头入股， 且大部分企业的生存空间都在被挤压。总而言之， 餐饮SaaS领域的竞争业态高度类似于外卖， 美团占据市场份额的第一，阿里占据第二， 其他企业分食所剩不多的市场份额。

出行业务

单车业务的协同效应
从盈利维度进行考量的话， 那单车业务对美团整体盈利端的贡献较为有限， 但单车业务在用户使用频次的层面， 对美团各部分的业务有相当强的协同效应。
如今， 单车业务已全面接入美团， 仅能通过美团APP扫码开锁， 若按摩拜过往每天千万单量级的数据， 这意味着美团APP的打开率和用户活跃度大幅提升， 这同样有利于增加用户的交易机会。
正如前文所言的美团关键词之一：高频打低频。
在超级平台战略下， 美团可以容忍单车业务的亏损， 且单车业务在美团的中长期战略版图中仍占据着重要的位置。同时， 单车的财务模型也正朝积极的方向转变。
收入端：市场竞争逐渐转为良性， 哈啰、 青桔等竞争对手均在提高骑行费用；
成本端：从财务数据而言， 美团新单车的采购成本较低， 且财务折旧转换为三年期的方式， 这也降低了单车业务成本端的压力。
美团打车：向轻模式方向发展， 但不排除随时可能重新启动打车业务
现阶段， 美团已暂缓了在打车业务的投入， 美团打车业务已转为类似高德打车的聚合模式运行。但这并不能证明美团消解了对打车业务的野心， 2018年， 美团打车进去上海时迅速抢占了1/3左右的市场份额， 但当时美团基本盘的外卖业务仍处于严重亏损阶段， 故打车业务并没有继续运营。光大证券的数据显示， 2019年滴滴出行规模约2500万单/日左右， 且打车业务的标准化程度很高。从美团的业务定义而言， 打车是相当高频的业务， 因此不排除美团随时可能重启打车业务。

业务预测

美团财报中对新业务的披露较少，且短期来看，美团新业务的战略意义远超财务意义。因此关于新业务的业务假设仅以总营收同比能维持35%的增长判断，其核心推断有：
1.新业务的主要增长来源是快驴和闪购（即非餐外卖）
2.美团近来在新业务的布局加速，但这也势必造成投入加大，短期而言，新业务的亏损幅度或将加大

<美团新业务的关键数据>